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1、培训对象不同，培训需求也会不一样。企业内训前需要精准分析需求，拟定一个初始方案，经过入企诊断后，确定师资课题，确定最终解决方案。
2、按照中高层管理、专业岗位管理、人文时政类分的话，企业内训主要有如下课题：
3、《管理心理学》《领导力》系列《企业战略管理》《企业变革与管理创新》《公司治理与股权激励》《企业高层演讲商业智慧》《企业文化建设与落地》《企业经营与决策沙盘模拟》《高效执行力》《问题分析与解决》《跨部门沟通与协作》《下属认知与工作辅导》《目标管理与计划实施》《领导力与管理技能提升》《中层管理角色认知与管理基础》《非人力资源的人力资源管理》……
4、《品牌战略管理》《市场营销管理》《商务谈判技巧》《大客户销售策略》《打造狼性销售团队》《销售能力与技巧提升》《店面一线销售人员技能技巧提升》《战略人力资源管理》《关键人才的管理与复制》《员工关系管理与劳动法实务》《企业文化建设》《战略招聘管理》《基于业务的培训体系建设与创新》《组织结构与职位说明》……
5、《精益生产革新》《现场问题分析与解决》《生产管理沙盘实战模拟训练》《制造业成本控制与实战技法》《质量为王-TQM全面质量管理》《供应商管理-开发、评估与绩效》《卓越PMC-生产计划与物料控制》……
6、《2020宏观经济形势分析》《儒商文化与和谐企业文化》《十九届四中全会精神解读》《大湾区发展趋势与机遇》《中国经济与“一带一路”机遇和阻力》《曾国藩的管理方略》《国际经济与企业国际化发展》《经济金融形势与投资战略》……
1、很多企业都在搞文化建设、搞学习型组织建设。而人力部起着非常大的作用，经常搞很多活动，譬如学习交流、工作沙龙等等。但是我们经常会发现一个很头疼的问题：人力、物力、财力消耗不少，效果却不尽人意;或者表面上红红火红，但是过了这一阵，似乎又回到了原点。搞了很长时间、喊了很多口号、花了很多资源，却迟迟无法落地，有些无奈也有些无力。
2、我认为，这种局面是多重原因造成的。通过多年的经历，我认为关键原因在于我们对于人力资源的概念界定、活动组织的主力军定位太狭窄了。大家对于各项活动比如员工管理、组织建设、文化营造的主力军常常定位于人力部，换句话说，人力部才是主导。公司各部门及其员工往往持这种观点，甚至我们的人力资源从业者也很支持这种观点，所以我们经常看到人力部忙的焦头烂额，而公司员工反映却很平淡，甚至感觉人力部的活动太烦人，干扰工作，于是我们的无奈无力又加深了一分。
3、事实上，公司的文化建设和和学习型组织建设的真正主体是各业务部门。人力部除了应该组织公司层面的各项重点活动外，应该将人力资源的内涵扩大，将文化活动的权力下放，充分调动各业务部门的学习积极性，将部门内训真正的纳入到公司统一的培训体系中来。经过多年的实战，在这方面略有心得，分享如下：
4、一是要明晰人力的角色和定位。有人认为人力部是服务为主，也有人认为人力部是主导部门，而我认为人力部的真正角色应该在于方向和价值的引导。这种观念的改变经历了三个阶段，在上家地产公司主抓培训期间，公司的文化强调服务，人力部的角色也定位在服务上，于是培训工作的出发点就是服务各业务系统，这种观念有其正确性，但是过度的强调服务，忽视了人力部的能动性，常常导致包括培训在内的各项工作很难顺利开展，甚至承接了很多人力部无法完成的业务工作，人力部需要追着业务部进行各种协调，看业务部门的脸色行事，总有种软绵绵累的有心而无力的赶脚。后来机缘巧合下，我入职到一家上市地产公司担任培训和招聘的负责人，也就是目前供职的公司;公司的集团化运作更加强调人力部的权威，分子公司更加如此，而这带来的好处就是人力部的各项工作开展的非常顺利，在部门内训上各业务部门也非常支持，人力部靠培训后的各项资料来监管各业务部门是否进行了内训，而这也造成了一个问题，就是阳奉阴违，一段时间，业务部门敷衍了事，只至发生了某业务部门的培训造假事件。我感到非常的震惊，开始反思和总结，这种事后的监控效果真的很好么?通过总结，发现这种强势的主导性定位依然无法真正调动起各部门的学习积极性，所以逐步变了这种工作理念，向价值和方向的引导上进行了转变，采取了方向引导+过程参与+多重激励的模式，发现效果非常好，公司的文化氛围正在向积极的方向转变。
5、二是从事后监控向事前引导、过程参与上做转变。一般情况下，我们倾向于提供培训计划、执行培训计划、检查培训落实的固有思路，通常的做法就是检查培训后保留的各项培训资料，再深入一点就是跟进一下部门内训，以此判断是否进行了培训。这样的方式无法保证培训效果，很多都流于形式，甚至出现虚报造假的.极端情况。基于此，我做了如下改变，首先是将监控变为引导，并且前置，各业务部除了报备计划外，每次开展部门内训都需要将培训课件提前交到人力，人力进行审核并从专业的角度给出修改意见，这样一来就能清晰的知道业务部门在准备上受否充分。其次是鼓励过程参与，以往部门内训，都是各部门关起门来自己学习，到底是否进行了学习、学习效果如何，除非跟进否则无从知晓;人力部在对课件进行把控的同时，根据课件内容及涉及到的其他相关业务及部门，通知其他相关部门人员共同参与该部门举行的学习中去;这样一来，部门内训从闭门转型到了开门，每一次部门内训都变成了以该部门为主导的小型的多部门学习和交流。采取方向引导+过程参与的方式，能够使业务部门真正的重视起来，因为他面临的不仅是本部门，还有其他部门其他同事。配合下文提到的各种激励措施，部门内训能够真正的朝着既定方向运行。
6、三是多重激励措施并行，将内训和绩效管理、人才培养等体系相结合。我们在开展部门内训的时候，往往关注是否落实，那么部门负责人便是人力首先想到的考核对象，落实了正激励，没落实负激励。这样的方式看上去似乎没什么问题，但却忽略了，培训的真正落实执行是部门员工，而非负责人，比如课件的开发、课程的授课等等。所以我改变了单一的激励对象，将课程开发者、课程讲授者一并纳入了对象范围。针对不同对象设置了不通的激励方式。比如部门负责人主要以月度培训通报、月度年度绩效考核相联系;课程开发者、课程授课者和公司内部的内训师体系相结合、和公司内部的人才选拔机制相结合、绩效加分相结合等等，并定期通报。激励对象的针对性、扩大化真正调动了各业务部门、有想法的各层员工的积极性，使内训工作的开展富有成效。
7、四是将部门内训真正的纳入到公司的培训体系中来。这样才能保证部门内训的规范化和制度化，推动各业务部门真正变成文化建设、学习型组织建设的主力军。
8、通过方向引导、过程参与、多重激励的改进，至少从目前进展来看，效果是有的而且是非常不错的，因为这些措施的实施，使培训工作的主体真正的变成了各业务部门，真正调动了各业务部门各层员工的积极性，使每一次部门内训都变成了一次小型甚至大型的多部门交流和沟通会。公司文化建设和学习型组织的建设也在潜移默化中发生着质的改变。而人力从之前的深陷泥淖抽身而出，只需要从培训前的方向上把控好即可。
9、所以当我们真正从监控权威的角色中跳出来，真正变成一个方向和价值观的引导者的时候，我们的工作才会逐步产生成效，文化建设和学习型组织建设才能逐步落地。当然，各项措施的落实离不开公司高层的支持，也离不开较为完备的绩效考核体系和较为成熟的文化生态。;
人力资源培训、战略管理培训、采购培训、生产培训、物流培训、经邦股权激励培训、企业文化培训、商务礼仪培训、市场营销培训、销售培训、员工职业化培训、责任体系培训、财务管理体系培训等。
企业内训：是培训公司根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案，越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。
可以分为公司培训、部门培训、岗位培训、自我学习、外出培训。
1、公司培训，公司培训管理部门根据培训总计划组织的，全公司公共部分的培训，如我公司培训中的GMP基础知识、药事法规、微生物知识、6S知识，QC活动知识、安全知识等；
2、部门培训，各部门根据公司培训总计划组织的，与本部门有关的各类知识的培训，如我公司培训中的岗位职责、岗位操作法等；
3、岗位培训，岗位对员工进行的实际操作技能的培训与岗位内的相互学习。
4、自我学习，员工自己主动的进行专业知识的再学习和操作技能的锻炼。
企业公开课是以公开授课形式为企业单位或个人提供工作技能提升的培训服务，适合参加公开课培训的人群涵盖了社会的各个阶层，如刚从职人员的销售知识培训，或具有资深从职经验的高级总裁培训。
网络培训：信息革命对社会各个领域产生了深刻的影响，社会的发展需要人们拥有更新的知识体系，更快地把握瞬息万变的时代变化。但是传统教育模式显然无法跟上知识更替和信息爆炸的步伐。世纪之初的教育正在向“终身化”方向发展。网络作为信息的天然载体，必将通过其在教育领域所特有的功能来回应信息化潮流。
第一类：应岗培训，目的是为了让员工达到上岗的要求。
第二类：提高培训，提升岗位业绩。
第三类：发展培训，对员工进行职业生涯规划方面的培训,中国有一千万家企业，进行此类培训的公司不足千分之一。
第四类：人文培训，讲人文，讲音乐，亲子教育，讲服装搭配，不足万分之一。
第五类：拓展培训，这是一种户外体验式培训。体验式培训强调员工去"感受"学习，而不是单在课堂上听讲。在体验式培训中，员工是过程的主宰。如果员工感到课程的进程由他们掌控，他们将更加注意活动的过程--没有人比自己更能走近自己的内心。拓展培训也是企业更加喜欢和务实的一种类型。
拓展培训揉合了高挑战及低挑战的元素，学员从中在个人和团队的层面，都可透过危机感、领导、沟通、面对逆境和辅导的培训而得到提升。拓展培训强调学员去「感受」学习，而不仅仅在课堂上听讲。研究资料表明，传统课堂式学习的吸收程度大约为25%，而要求学员参与实际操作的体验式学习吸收程度高达75%，能更加有效地将资讯传授给学员。拓展培训正是一种典型的户外体验式培训。
以体验，经验分享为教学形式的拓展训练的出现，打破了传统的培训模式，它并不灌输你某种知识或训练某种技巧，而是设定一个特殊的环境，让你直接参与整个教学过程，在参与的同时，去完成一种体验，进行自我反思，获得某些感悟。它吸收了国外先进的经验，同时注意适应中国人的心理特征与接受风格，将大部分课程放在户外，精心设置了系列新颖、刺激的情景，让学员主动地去体会，去解决问题，在参与、体验的过程中，心理受到挑战，思想得到启发，然后通过学员共同讨论总结，进行经验分享，感悟出种种具有丰富现代人文精神和管理内涵的道理。在特定的环境中去思考、去发现、去醒悟，对自己、对同事、对团队重新认识、重新定位。
拓展培训这种形式既安全又有一定的趣味性，易于被学员接受。但拓展培训的最终目的，是让学员将培训活动中的所得应用到工作中去。如果缺乏专业培训师的指导及意见，则很难达到理想的效果。
